A jednak win-win. Pragmatyka etyki przedsiębiorczości

Szczegóły: autor: Paweł J. Dąbrowski

win-win – czyli nowe spojrzenie na negocjacje. Kwestia „czy etyczny biznes jest zgodny, czy też sprzeczny z naturalną logiką biznesu” jest fundamentalną kwestią na którą muszą sobie odpowiedzieć przedsiębiorcy. Pytanie to nie często zadawane jest wprost w literaturze etyki, ale jest jednym z podstawowych na które musi sobie odpowiedzieć każdy przedsiębiorca.
Artykuł daje przegląd problemów związanych z relacjami firmy z podstawowymi kategoriami partnerów w biznesie i wpływie relacji typu win-win z nimi na efektywność działania.

„Win-win” jest terminem zaczerpniętym z teorii gier, gdzie oznaczał jeden z czterech podstawowych wyników gry, gdy obie strony wygrywają. Pozostałe to lose-lose (obie strony przegrywają), win-lose (ja wygrywam, oni przegrywają) i lose-win (ja przegrywam – oni wygrywają). W szerszym znaczeniu, przyjętym w ekonomii, psychologii i teorii negocjacji termin ten oznacza kierunek myślenia w którym uważa się, że w dłuższej perspektywie znaczenie korzystniejsze są kontrakty na których obie strony zyskują, w przeciwieństwie do sytuacji, gdzie zwycięstwo w negocjacjach opiera się na wykorzystaniu drugiej strony.

Czy win-win działa?

Nie tak dawno na jednej ze stron internetowych trafiłem na interesujące stwierdzenie: „Obecnie najbardziej wypromowany i najpopularniejszy jest system negocjacji, zwany negocjacjami typu win-win /../ oparty (jest on) na przekonaniu, że zwyciężyć mogą obie strony. System ten coraz częściej przestaje się sprawdzać (podkreślenie moje – PJD). /../ Coraz częściej duże koncerny zachowując miły ton rozmów wykorzystują swoją siłę, aby nie iść na żadne realne ustępstwa.”

Co zabawne, autorka jednocześnie ma rację - i jednocześnie nie ma jej. Ma racje, bo teoria win-win, naiwnie zachwalana jest jako filozofia, ale bez przełożenia na model funkcjonowania firmy. W rezultacie często nie ma ona pokrycia w rzeczywistości. Ma autorka racje, bo praktyka wielu firm często bywa nastawiona na maksymalizację krótkoterminowego zysku - nawet kosztem innych. Rzeczywiście; wiele firm tak robi, zwykle płacąc jednak za to wysoką cenę w dłuższej perspektywie. Autorka nie ma racji, bo są firmy, które skutecznie budują wzajemnie korzystne relacje z dostawcami, pracownikami i klientami, odnosząc z tego istotne korzyści w dłuższej prespektywie.

Czasem nawet cena za egoistyczne postępowanie jest ceną najwyższą: na przełomie roku 2006/2007 prasa doniosła o sprawie niemieckiego przedsiębiorcy który używał przeterminowanego mięsa do produkcji. Gdy sprawa wyszła na jaw, popełnił samobójstwo. Na początku rok 2007 prasa doniosła o śmierci Grobelnego – negatywnego bohatera jednej z największych polskich afer. I choć nieomal uszło mu wszystko na sucho, to skończył marnie. Czy jakikolwiek zysk wart jest tej ceny?

Zacznijmy dostawców i powiedzmy sobie jasno: wiele firm – dużych i małych, i w Polsce i na Zachodzie - wykorzystuje ich jak tylko może. Na przykład jako źrodło taniego kredytu, nie płacąc jak długo tylko można i płacąc jak najmniej. Dostawcy wykorzystywani są również jako ,,amortyzator ryzyka” będąc zmuszeni do utrzymywania zapasów lub gotowości produkcyjnej na rzecz odbiorcy.

Podobnie jest z relacjami pracowniczymi. Wielkie firmy, mimo deklaratywnych stwierdzeń typu ,,ludzie to nasz najcenniejszy majątek” często posuwają się do masowych zwolnień widząc w tym jedynie pozbycie się zbędnych kosztów.

Wreszcie, choć hasło ,,troska o klienta” nie schodzi marketingowcom z ust, wiele firm szybciutko porzuca rynki które wydają się mało opłacalne lub – w imię redukcji kosztów - obniżają standard usług, tak że klienci sami odchodzą.

Przykładem może być telefoniczna firma US West, która świadomie, a wbrew zobowiązaniom, obniżyła standard świadczonych usług dla biedniejszych, mniej opłacalnych rejonów. Przyniosło to szybkie oszczędności: wartość giełdowa firmy gwałtownie wzrosła i została ona korzystnie sprzedana za sume 45 miliardów. Choć korporacja musiała zapłacić 50 milionów dolarów odszkodowania, dzieki korzystnej sprzedaży firmy jej chief executive Sol Trujillo otrzymał premię w tej samej wysokości - tak, 50 milionów dolarów.

I nie jest to bynajmniej kwestia, jak niektórzy głoszą, ,,tych złych wielkich korporacji”. Małe biznesy też nie są lepsze: mamy mechaników którzy regularnie zawyżają rachunki, dentystę który tak wstawi plombę, że za rok-dwa wypadnie i trzeba będzie robić koronkę... Możesz też trafić na doradcę finansowego który doradzi ci złą inwestycję tylko dla tego, że jej promotor płaci mu ,,na boku” wysoką prowizję.

Niektóre wojownicze związki zawodowe ,,w imię solidarności pracowniczej” nie pozwalają na usprawnianie procesu produkcyjnego, tam gdzie wiąże się do z eliminacją miejsc pracy. Na przykład, w przededniu wielkiej komputeryzacji potężny Brytyjski Związek Drukarzy upierał się przy utrzymaniu stanowiska obsługi wyłącznika bezpieczeństwa nowej automatycznej prasy drukarskiej – mimo że tego wyłącznika już nie było!

Wydaje się, że z win-win jest jak ze zdrowym trybem życia: każdy niby wie, jak to jest, (prawie) każdy deklaruje, że popiera... A praktyka? Coż – różnie. Rzecz w tym, że nie wystarczą gołosłowne deklaracje, czy akceptacja ,,tak w ogóle” filozofii win-win. Żeby ją w praktyce ralizować organizacje muszą zredefiniować swoje stosunki z partnerami i swoje podejście do negocjacji.

**Jakie są skutki odrzucenia win-win?**

Firmy które stosują strategię eksploatacji swoich partnerów – klientów, dostawców czy pracowników z zasady odnoszą pewne krótko-, bądź nawet średnio-terminowe korzyści. Gorzej z perspektywą długoterminową. “I to też trzeba uświadomić”

Przykład? Australijskie banki zaczęły systematycznie robić oszczędności przez redukcję zatrudnienia, obniżając jakość obsługi klinetów indywidualnych i małych przedsiębiorstw, a także likwidując oddziały w małych miasteczkach. Najpierw zaowocowało to falą niechęci do banków. Po pierwszym wywiadzie prasowym, który obwieścił wejście na rynek alternatywnego pożyczkodawcy niechęć ta zmaterializowała się długą kolejką chętnych do zmiany instytucji finansowej. Niski standard obsługi bankowego oligopolu wytworzył próżnię obsługi w którą weszła rzesza niezależnych brokerów i liga alternatywnych instytucji pożyczkowych. Dzisiaj, skutkiem tego banki chcąc nie chcąc, muszą zdać się na niezależnychbrokerów, godząc się z dużo niższymi marżami. O ile bowiem pożyczki zorganizowane w oddziale bankowym dawały marże brutto w wysokości 0,59%, to te rozprowadzane przez brokerów przynoszą marże wielokrotnie niższą: zaledwie - 0,07%.

Podobnie, o ile wcześniej banki zniszczyły swoją reputację wśród małego biznesu, teraz starają się ją usilnie odrobić. Próżnia obsługi finansowej małych miasteczek dała tymczasem szanse prowincjonalnemu Bendigo Bank, który współpracując efektywnie z lokalnymi społecznościami osiągnął niespotykaną na dojrzałym rynku stopę wzrostu: przez wiele lat nie schodzącą poniżej liczby dwucyfrowej, a osiągającą w niektórych latach nawet 36%. W tym samym okresie Commonwealth Bank of Australia stracił ogromną część udziału w rynku – spadając z ok. 20% do 12.9%.

Podobnie australijscy agenci nieruchomości nadużywali systematycznie zaufania swoich klientów każąc im płacić za ekstrawaganckie ogłoszenia; a znaczna część z tych pieniędzy okrężną drogą wracała do agentów... Skutkiem irytacji klientów - którzy wcześniej czy później się o tym dowiedzieli – było powstanie niezależnych systemów sprzedaży. Dało to odskocznię dla alternatywnego systemu Neil’a Janman’a który z ataku na owe oszukańcze praktyki uczynił dźwignię swojej niezwykle skutecznej strategii marketingowej.

Podobnie ma się sprawa z relacjami na linii firma-pracownicy. Z doświadczeń lat siedemdziesiątych, gdy zdecydowane redukcje nadmiernie rozbudowanych korporacyjnych biurokracji przynosiły nie tylko oszczędności ale i podniesienie efektywności funkcjonowania firm wiele rynków kapitałowych wyciągnęło pochopny wniosek, że pracownicy są jedynie balastem. Spowodowało to falę zbyt daleko idących redukcji zatrudnienia, stratę ,,pamięci organizacyjnej” i obniżenie morale. Te natomiast korporacje, które potrafiły właściwie spożytkować talenty i inteligencję pracowników osiągają nieporównanie lepsze rezultaty.

A co z wykorzystywaniem dostawców? Na bardzo konkurencyjnych rynkach odbiorcy szantażują swych dostawców, wyduszając z nich ceny na granicy, a czasem poniżej granicy opłacalności. Robią tak niektóre wielkie korporacje przemysłowe i wielkie domy towarowe – tak w Polsce, jak i na Zachodzie. Oczywiście – uzyskane niższe ceny od dostawców to nie tylko bieżące zyski, to też lepsza pozycja konkurencyjna: możliwość dania upustów, rabatów, wydania więcej na marketing. Problemy zaczynają się jednak, gdy przyduszeni dostawcy zaczynają sami oszczędzać na wszystkim co się da. W końcu odbija się to na jakości: zaniedbana mała część samochodowa za piętnaście dolarów powoduje czasem konieczność przeglądu całej serii samochodów co kosztuje średnio sto pięćdziesiąt lub dwieście dolarów, nie licząc już irytacji klienta...

Może to nawet zagrozić egzystencji samych firm. Tak się stało, np w zeszłym roku 2006 w Australii, gdzie jeden z większych dostawców części samochodowych zbankrutował, co z kolei stworzyło spore kłopoty finalnym producentom.

Zwykle kłopoty te są mniej widoczne: właściciele po prostu przestawiają się na poszukiwanie bardziej atrakcyjnych rynków, a zaniedbana dotychczasowa produkcja ledwie zipie pozbawiona bodźców rozwoju i innowacyjności.

Czy można inaczej?

Wróćmy najpierw do początkowego cytatu: nie zgadzam się ze stwierdzeniem, że podejście win-win ,,coraz częściej przestaje się sprawdzać”. Być może po prostu niektóre firmy spokojnie tolerowały organizacyjną schizofrenię, gdzie na szkoleniach i w misji firmy mówiło się o radosnej kooperacji, a w praktyce starano się wycisnąć siódme soki ze wszystkich – dostawców, pracowników i klientów. Teraz być może chcą one pogodzić filozofię działania z tym, co zawsze praktykowali, a co postrzegają jako ,,twardą grę rynkową”.

Inne firmy jednak dążą jednoznacznie do praktyki etycznego biznesu: w ostatnich latach rozwinął się ruch społecznej odpowiedzialności firm (Corporate Social Responsibility) i społecznie odpowiedzialnych inwestycji (Socially Responsible Investments) - można zajrzeć na przykład na stronę Forum Odpowiedzialnego Biznesu - www.odpowiedzialnybiznes.pl.

Takie podejście to nie tylko idealistyczna teoria. To się sprawdza w praktyce. Australijska wytwórnia piwa Lion Nathan, w której właśnie niskie morale w firmie postrzegano jako podstawową przyczyne marazmu i upadku uczyniła wręcz z podejścia etycznego dźwignię odnowy firmy. Zdefiniowawszy swoją misję jako ,,przyczynianie się do radości życia” zdecydowano na przykład wycofać automaty hazardowe z pubów – ze względu na ich szkodliwość społeczną. Co ciekawe, eksperyment ten, zbudowany na etycznym fundamencie całkowicie powiódł się pod względem ekonomicznym. Po wprowadzeniu programu korporacja osiągała systematyczny wzrost poziomu zysków przez kolejnych pięć lat, z poziomu bliskiego zeru osiągając ponad 200 milionów w roku 2004.

Wartość win-win i sprawdzonego dostawcy rozumie też dobrze polski cukiernik, pan Robert Dybalski z Łodzi. Mówi on: Jajka, których zamawiam rocznie półtora miliona, mógłbym kupować dużo taniej niż obecnie, ale biorę je od jednego, od lat sprawdzonego hurtownika, i nigdy nie miałem problemu z zatruciami pokarmowymi.

Klasycznym przykładem kooperacyjnych relacji z pracownikami i dostawcami jest Toyota. Jej podejście jest korzystne zarówno dla dostawcy, jak i dla odbiorcy: owocuje wyższą jakością produktu, wyższą wydajnością, redukcją kosztów i czasu cyklów produkcyjnych. Bywa, że współpraca idzie nawet dalej: gdy niedawno zakład jednego z jej dostawców w Melbourne padł ofiarą pożaru wszyscy spodziewali się, że Toyota go porzuci. Nastąpiło jednak coś przeciwnego: Toyota nie tylko wsparła dostawcę w procesie odbudowy potencjału, ale i przysłała grupę swoich inżynierów by pomóc podnieść jakość produkcji.

Kooperacyjne podejście do pracowników owocuje tysiącami drobnych usprawnień, dzięki którym Toyota zdołała zredukować w ostatnim roku czas montażu samochodów o 5,5%. Dla porównania, GM używając podobnego pod względem technicznym podejścia osiągnął wyniki istotnie mniejsze: tylko 2,5% redukcji czasu montażu. Choć średnia płaca na godzinę w jest zbliżona, to efektywny koszt bezpośredniej roboczogodziny w Toyocie wynosi 48 dolarów, a w GM prawie 74 dolary. Antagonistyczne stosunki ze związkami zawodowymi i ich opór przeciwko wprowadzaniu usprawnień powoduje, że gdy dzisiaj Toyota potrzebuje niecałe 28 godzin na zmontowanie jednego samochodu, to GM zużywa na to ponad 34 godziny.

W rezultacie Toyota zarabia 1488 dolarów średnio na samochodzie, podczas gdy GM traci 2331 dolarów...

Czy można więc się dziwić, że w ciągu ostatniego dziesięciolecia akcje GM spadły o 56%, podczas gdy Toyoty wzrosły o 35%? Że udział GM w rynkach światowcy spadł 14.6% w 2002 do obecnych 14.2%, a udział Toyoty w tym samym okresie wzrósł z 10.6% do 12%? Czy można się dziwić, że brak win-win w stosunkach pracowniczych przyczynił się do utraty 30 tysięcy miejsc pracy w GM, podczas gdy Toyota planuje przyjmowanie nowych ludzi?

Przykład Toyoty jest szalenie ważny dla zrozumienia znaczenia kooperatywnych relacji pomiędzy partnerami w biznesie. Przykład firmy Google i jej idyllicznych wręcz relacji pracowniczych może być kwestionowany argumentem (niesłusznym) że cały ich sukces bazuje na dobrym pomyśle i dynamicznie rozwijającym się rynku. Wiele sukcesów w biznesie może być (słusznie, lub nie) przypisywanych dobremu pomysłowi, koniunkturze czy innym przypadkowym czynnikom.

Sukces Toyoty, ze względu na długi czas trwania, rozległą gamę produktów i globalność konkurencji w branży motoryzacyjnej jest argumentem nie do zbicia. To właśnie dało prawo autorom Competing for the Future, jednej z najważniejszych pozycji literatury zarządzania ostatnich dwudziestu lat, powiedzieć:

Lekcje z doświadczeń i sekret Toyoty są proste: ona tworzy więzi partnerskie pomiędzy jednostkami i firmami, które wspierają zasadę “ Działaj w harmonii, pracuj razem, w jednym kierunku.” Jest to w ostrym kontraście z większością firm, które są „zdezorganizowane, gdzie nikt nikomu nie ufa i nikt nie zostaje dostatecznie długo by ufać i zaskarbić sobie zaufanie innych”.

Wreszcie, wiemy że troska o satysfakcję klienta to nie tylko dobre hasło marketingowe, ale i najlepszy prognostyk długofalowego sukcesu firmy. Twierdził tak od dawna Tom Peters, potwierdzają to najnowsze badania przeprowadzone na uniwersytecie Michigan. Stwierdzono tam, między innymi, że wartość akcji firm o najwyższych wskaźnikach satysfakcji konsumentów wzrosła średnio o 145,5% w ciągu pięciu lat, przy średniej giełdowej Standard & Poor 500 38,7%...

Jak można to zrobić?

Po pierwsze – wizja. W pierwszym rzędzie firma musi wykreować praktyczną wizję przełożenia filozofii win-win na wielorakie korzyści firmy i wszystkich wewnętrznych i zewnętrzych interesariuszy. Inaczej nie będzie to działać – w najlepszym razie będzie to pełne rozdarcia robienie dobrych uczynków (bo poświęcamy własne zyski, a czasem konkurencyjność), a w najgorszym trącące hipokryzją głoszenie pięknych teorii, w które nikt nie wierzy.

Filozofia win-win przekładać się musi na postępowanie dnia powszedniego - kulturę firmy. W praktce może wyglądać to zupełnie prosto. Pamiętam relację uczestnika z jednego z pierwszych w Polsce treningów negocjacyjnych, który pracował w polskim przedstawicielstwie szwedzkiej firmy. Opowiadał nam, że mógł łatwo naciągnąć klienta na dziesięć tysięcy dolarów, ale szef powiedział mu: u nas tego się nie robi.

Za filozofią win-win muszą stać praktyczne strategie, dzieki którym piękna idea będzie się przekładać na organizacyjny system. Ogromny potencjał zredefiniowania negocjacji tkwi w przekszałceniu czystych transakcji handlowych we wspólne poszukiwanie synergii firm, w poszukiwanie możliwości kreowania nowej wartości i bardziej efektywnych sposobów działania.

Pomocne będzie przejście od tradycyjnego marketingu 4P (Product, Price, Promotion, Place) do marketingu przedsiębiorczego 4C (Clients’ Benefits, Total Customer Cost, Communication, Client Convenience). Wtedy to, myśląc o Produkcie nie tylko koncentrujemy się na użytecznościach klienta, jako skutecznej metodzie sprzedaży, ale wspólnie z klientem staramy się zredefiniować produkt i jego sposób użytkowania dla optymalizacji korzyści obu stron. (Przechodzimy wtedy do Creation of Clients’ Benefits). Nie tylko zastanawiamy się nad własną strategią cenową ,,Price” (czy to penetracja rynku czy zbieranie śmietanki) ale i wspólnie analizujemy całościowy koszt użytkowania produktu ze strony klienta (Total Customer Cost). Nowy Communication mix to nie tylko Promotion - zespół narzędzi do zawrócenia w głowie klientowi, ale i wypracowanie efektywnych sposobów komunikowania się w obie strony i wspólnego komunikowania się z otoczeniem: nowymi potencjalnymi klientami, inwestorami, bankami...

Logistyczne zagadnienia ,,Place”, skoncentrowane do tej pory na optymalizacji wewnętrznych operacji rozszerzamy do Client Convenience optymalizując od strony klienta dostęp do produktu, usługi (a przede wszystkim do klarownie zdefiniowanej użyteczności).

Skoordynowane badania i rozwoj, tak jak i system just in time są naturalnymi przejawami takiego podejścia. Nie jest to jednak możliwe, jeśli negocjacje z kontrahentami są zastrzeżone do wąskiej grupy handlowców sprzedaży i zaopatrzenia. Zredefiniowanie negocjacji wymaga wykorzystania potencjału intelektualnego wielu ludzi, wymaga też inwestycji w kształcenie ludzi i rozszerzenia obiegu informacji.

Efektywny system negocjacji w organizacji musi być przemyślany i skoordynowany od wizji począwszy, przez system organizacyjny do szkolenia i rozliczania pojedyńczego negocjatora. Inaczej indywidualne wysiłki nie tylko nie będą optymalnie ulokowane, ale czasem mogą być wręcz przeciwskuteczne.

Przykłady? Kiedyś pracowałem z jedną z czołowych polskich firm konsultingowych nad ratowaniem upadającej fabryki mebli. Przyglądaliśmy się strategii marketingowej i systemowi finansowania. Była jednak sprawa, którą dopiero teraz uświadomiłem sobie z pełną wyrazistością. Znaczna część krajowej sprzedaży była tak zorganizowana, że kierowca zaopatrujący mniejsze sklepy był jednocześnie sprzedawcą. Problem w tym, że opłacany był on – zgodnie z logiką systemu finansowego – w momencie zaksięgowania sprzedaży. Rzeczywista płatność (wpływ gotówki do firmy) następowała dużo później - lub nie następowała nigdy. Ale nasz komiwojażer nie był tym zainteresowany. Jeśli zostawił w sklepie następny zestaw mebli (i fakturę) to i tak dostawał swoją prowizję, nawet jeśli dany sklep zalegał z płatnościami od pół roku...

Zupełnie niedawno dowiedziałem, że sieci korpoltarzowe w Warszawie ignorują sugestie kioskarzy co do zaopatrzenia w czasopisma bo mają “własne badania marketingowe”. W Australii też nie zawsze jest lepiej – zmorą niezależnych brokerów finansowych jest niedotrzymywanie terminów przez banki, co powoduje irytację klientów, a nawet utratę kontraktów...

Wprowadzenie win-win w praktykę będzie czasem wymagać zakwestionowania istniejącego systemu. Często bowiem istniejący układ premiuje kontrahenta za działanie na niekorzyść firmy – np dekorator, architekt czy menadżer projektu konstrukcyjnego często opłacani są procentowo od wartości projektu. W efekcie, im wyższe koszty ,,zrobią” tym większe będą ich dochody... Ale to już osobny temat.

Widać jednak jak dużo w tej dziedzinie jest do zrobienia i jak dużo firmy będą mogły uzyskać redefiniując swoje podejście do negocjacji. Raz jeszcze Toyota posłużyć może za przykład: podczas gdy GM wydaje na opiekę zdrowotą 1,525 dolarów w przeliczeniu na jeden samochód, Toyotę kosztuje to jedynie 201 dolarów.

Uprawianie (lub nie) strategii win-win ma więc kluczowe znaczenie dla długofalowych wyników przesiębiorstw i korporacji. Historia niesławnego Al ,,Chainsaw” Dunlop daje dużo do myślenia: wprowadził on w korporacji Sunbeam znaczne oszczędności przy pomocy brutalnych redukcji zatrudnienia i “wyciskania” kooperantów. Zgarnął potem ogromną premię za wyniki, ale doprowadził firmę na skraj bankructwa, a inwestorów do rozpaczy... Dlatego też stać się powinno obiektem zainteresowania nie tylko dla kierownictw przedsiębiorstw, ale także dla rad nadzorczych i funduszy inwestycyjnych.

Może ktoś powiedzieć: to już nie negocjacje, ale strategia biznesu... I chyba właśnie w tym tkwi istota rzeczy. Może właśnie o to chodzi, że wiedza czerpana z każdej z dyscyplin funkcjonalnych (jak marketing, finanse czy elektronika) może być najefektywniej wykorzystywana, gdy jest w pełni zintegrowania ze strategią biznesu...

Logowanie