Przygotowanie negocjacji

Szczegóły

autor: Piotr W. Wiśniewski

Prowadzenie negocjacji, tak jak i wykonywanie innych czynności wymaga odpowiedniego przygotowania. W zależności od przedmiotu negocjacji, oraz uwarunkowań ogólnych to przygotowanie może różnie wyglądać, tym niemniej istnieją pewne ogólne zasady planowania negocjacji.

Określenie celu negocjacji i kryteriów oceny

Przed przystąpieniem do dowolnych działań, należy określić cel jaki sobie w nim stawiamy, lub mówiąc inaczej określić zamiary jakie mamy. Przed rozpoczęciem negocjacji należy więc odpowiedzieć sobie na pozornie proste pytanie, „po co?" siadamy do stołu. Ujmując rzecz ogólnie cel definiujemy jako pożądany stan rzeczy, który zamierzamy osiągnąć. W negocjacjach takim pożądanym stanem rzeczy może być np. zawarcie transakcji, a więc kupno, lub sprzedaż określonych towarów, lub usług, zawarcie porozumienia, a więc doprowadzenie do ugody, bądź osiągnięcie innych korzyści np. nawiązanie kontaktów. Należy pamiętać o tym, iż cele powinny być określone, mierzalne, uzgodnione, realne i sprecyzowane w czasie. Określone, a więc konkretne. Mierzalne, a więc wymierne np. kwotowo, lub ilościowo. Uzgodnione, a więc zaakceptowane przez wszystkich zainteresowanych, oczywiście „naszej strony". Realne a więc możliwe do osiągnięcia. Sprecyzowane w czasie po to aby możliwe było stwierdzenie czy już zostały zrealizowane, bądź po to, aby określić stopień zaawansowania ich realizacji. W trakcie negocjacji niektórzy usiłują realizować cele osobiste np. osiągnięcie poczucia „wygranej", lub zniszczenie czy też oszukanie „przeciwnika", są to jednak sytuacje patologiczne. Ważne jest twórcze podejście do problemu.
Ponadto przed rozpoczęciem negocjacji należy również ustalić zasady i metody oceny osiągniętych rezultatów. Istotne jest ustalenie tego kto, według jakich kryteriów i kiedy będzie oceniał rezultaty rozmów i działania negocjatorów.

Rozpoznanie drugiej strony negocjacji

Planując negocjacje należy wiele uwagi poświęcić na rozpoznanie drugiej strony i jej sytuacji czyli tego, z kim będziemy negocjować i w jakich warunkach. Działania te mogą dotyczyć wielu elementów całości sytuacji.

Organizacja

Po pierwsze organizacja, a więc informacje o naszym kontrahencie w sensie instytucjonalnym. Należy zgromadzić informacje na temat organizacji danej firmy, a więc struktury organizacyjnej, powiązań personalnych i kapitałowych, formy prawnej, kompetencji poszczególnych osób i komórek organizacyjnych. Takie informacje można uzyskać w różny sposób poczynając od materiałów reklamowych, poprzez dane upublicznione, a na korzystaniu z materiałów wywiadowni gospodarczych kończąc. W przypadku kiedy przygotowujemy się do spotkania ze znanym już sobie partnerem dobrze jest sięgnąć do własnych materiałów na temat tych kontaktów. Sprawdzić jak przebiegała współpraca, co było naszą silną stroną, a co słabą, jakie były ich silne punkty, przewidzieć do czego kontrahent może mieć zastrzeżenia. 2.2. Ludzie.

Partnerzy w negocjacjach

Drugim elementem, który należy rozpoznać są ludzie, z którymi będziemy rozmawiać. Negocjujemy bowiem nie z instytucją jako taką, ale z konkretnymi ludźmi. Mają oni co prawda za zadanie reprezentować interesy swojej firmy, ale są przede wszystkim sobą. Posiadają własne upodobania, poglądy i opinie, jak również słabości. Dlatego też siadając z kimś do stołu negocjacyjnego nie wystarczy wiedzieć jak się nazywa i jaka jest jego pozycja w firmie którą reprezentuje. Ważne są również informacje osobiste o naszym partnerze, jego cechy osobowościowe, sposób myślenia, charakter, podejście do problemów, styl komunikowania się. W zależności od tego czy nasz rozmówca ceni sobie kontakty interpersonalne, przywiązuje wagę do norm i przepisów, koncentruje się na przedmiocie sprawy i realizacji zadań, szuka związków przyczynowo skutkowych, lubi mieć dowody i materiały na poparcie określonych twierdzeń - taki powinien być nasz styl prowadzenia rozmowy i dobór argumentacji. Problemem jest nie to czy musimy się do kogoś dopasowywać, tylko to czy tego chcemy. Nie bez znaczenia są również pozazawodowe informacje o naszym partnerze np. zainteresowania lub poglądy. Pozornie jest to sprawa mało ważna, ale okazuje się, że wspólne zainteresowania bardzo zbliżają, po prostu bardziej lubimy tych którzy są do nas w pewien sposób podobni, lub mają podobne poglądy. Jeśli wiemy na przykład, że ktoś jest wędkarzem lub myśliwym nie należy mówić o „mordercach", którzy zabijają zwierzęta dla przyjemności. W wypadku gdy mamy do czynienia z zapalonym kibicem żużla, warto zapoznać się z ostatnimi wynikami ligi bądź sukcesami „naszych" na arenie międzynarodowej, nigdy zaś nie wspominać o bandach rozwrzeszczanych kibiców. W wypadku przewidywanych kontaktów nieformalnych warto poznać gusty kulinarne naszego partnera.

Otoczenie sytuacji negocjacyjnej 

Trzeci element, który należy rozpoznać to otoczenie firmy. Ważna jest tutaj pozycja danej firmy na rynku, jej partnerzy, klienci i konkurencja. Aktualna sytuacja finansowa to podstawowa informacja, należy wiedzieć w jakiej kondycji jest nasz partner. Istotne mogą być również informacje na temat przepisów prawnych w danej branży, wpływu warunków zewnętrznych np. pogody na działania danej firmy, polityki państwa w tej dziedzinie. oceny społecznej, sytuacji w zakresie zatrudnienia itd. W wypadku rozmów z partnerem zagranicznym należy uwzględniać uwarunkowania międzykulturowe. Gromadząc informacje z otoczenia nie można pominąć własnej konkurencji, warto znać inne oferty. Wszystkie te informacje mogą się okazać przydatne w trakcie rozmowy.

Analiza alternatyw negocjacyjnych

Istotną kwestią jest określenie i rozpatrzenie alternatyw istniejących dla danej sytuacji. Po pierwsze istotne jest jakie są w ogóle możliwości, sposoby rozwiązania czy też drogi osiągnięcia danego celu. Która z nich jest najkorzystniejsza, najciekawsza lub najwygodniejsza. Wybierając się na urlop mogę skorzystać z jednego lub z drugiego biura podróży, mogę pojechać na wycieczkę objazdową lub na wczasy, mogę wypoczywać w kraju lub za granica, mogę jechać w czerwcu bądź w sierpniu, lecieć samolotem, lub pojechać autokarem, wybrać się sam lub z całą rodziną, lub pojechać w gronie znajomych. Każda z tych alternatyw niesie oczywiście z sobą określone konsekwencje co do poniesionych kosztów, nakładu czasu, wygody, poziomu zadowolenia, możliwości towarzyskich. Dalej oceniamy co nam w ogóle mogą dać kontakty i kontrakty z poszczególnymi partnerami. Przykładowo renomowane biuro podróży daje większe poczucie bezpieczeństwa, ale jest droższe, pobyt w znanym i modnym miejscu daje podziw znajomych, ale jest tam tłum ludzi, lot samolotem jest krótszy i wygodniejszy, ale skazuje nas na dolegliwości zdrowotne. W leśniczówce mamy ciszę i spokój, ale trzeba jeść to co dadzą. W drugiej kolejności rozpatrujemy alternatywy w układzie bezpośrednim, dla nas i dla naszych potencjalnych partnerów, jakie mamy możliwości do wyboru. Co to dla nas oznacza kiedy dojdzie lub nie dojdzie do konkretnego porozumienia? Kupując samochód w firmie A na danych warunkach wiem, że w firmie B mogę kupić inny na innych warunkach. Sprzedając coś firmie X zarabiam określoną kwotę, nawiązuję określone kontakty, uzyskują daną pozycję, sprzedając firmie Y uzyskuję inne warunki. Po trzecie ważne jest to co się stanie jeśli do kontraktu nie dojdzie z żadnym z potencjalnych partnerów, innymi słowy czy dany kontrakt muszę zawrzeć czy też nie. Jeśli nie znajdę dobrego biura rachunkowego to sam sobie poprowadzę księgowość firmy, jeśli umiem i mam czas. Jak nie umiem lub szkoda mi czasu to muszę znaleźć sobie jakieś biuro, lub zatrudnić księgową.

Określenie przestrzeni negocjacyjnej

Następne zagadnienie to wstępna próba określenia, a właściwie przewidzenia przestrzeni negocjacyjnej, inaczej mówiąc pola potencjalnych negocjacji. Pojęciem tym określamy odległość między dwoma skrajnymi opcjami stron. Przykładowo na giełdzie staroci ktoś sprzedaje patefon i wycenia go na 1000 zł, ale jest potencjalnie gotowy opuścić nawet połowę. Natomiast potencjalny kupujący oferuje 600 zł, chociaż uważa, iż warto za daną rzecz zapłacić nawet 1200 zł. Będziemy mieli tutaj do czynienia z tak zwaną szeroką przestrzenią negocjacyjną. W takim przypadku pole negocjacyjne zawiera się pomiędzy 600 a 1000 ( a patrząc szerzej nawet 1200 - 500 ). Sprawa potoczy się dość prosto, pole jest szerokie, powiedzmy, że strony zgodzą się na 800 zł. Wyobraźmy sobie inną sytuację. Sprzedający za ów patefon żąda 1000 zł, jest gotów opuścić maksymalnie 10 %, tymczasem nabywca oferuje 800 zł, mając w kieszeni 910. W tej sytuacji będzie znacznie trudniej, w takim wypadku mówimy o wąskiej przestrzeni negocjacyjnej. W praktyce może pojawić się sytuacja, kiedy to przestrzeń negocjacyjna będzie ujemna. Wracając do naszego przykładu, sprzedawca żąda 1000 zł i mówi, że opuści ewentualnie 10 %, tymczasem nabywca oferując 600 zł, ocenia wartość przedmiotu na maksymalnie 800 zł. W tym wypadku pole ujemne wynosi 100 i do transakcji prawdopodobnie w ogóle nie dojdzie. Określenie potencjalnej przestrzeni negocjacyjnej jest istotne z dwu powodów, po pierwsze ze względu na prezentacje ofert pierwotnych ( o czym poniżej ) i po drugie ze względu na określenie potencjalnego sukcesu w transakcji. Jeśli przewidujemy zdecydowanie ujemne pole negocjacji, może nie należy przystępować do rozmów, lub zmienić partnera.

Opracowanie scenariuszy negocjacji i ich analiza

Następnym krokiem w przygotowaniach do negocjacji jest opracowanie i analiza scenariuszy rozmów, oczywiście do tej części prac przystępujemy już po wybraniu potencjalnego partnera. Z reguły najpierw opracowuje się dwa skrajne scenariusze, wariant optymistyczny - co byśmy chcieli maksymalnie osiągnąć, wariant pesymistyczny - na co w skrajnym wypadku możemy się zgodzić. W praktyce potrzebny jest scenariusz „uśredniony", przewidywany przez nas do realizacji. W miarę możliwości, czasu do dyspozycji oraz chęci można się pokusić o opracowanie kilku średnich scenariuszy. W trakcie tych działań, celem ułatwienia sobie pracy, można posługiwać się typowym kwestionariuszem. Podstawowe scenariusze winny zawierać informacje dotyczące: problemów podstawowych do załatwienia, kwestii drugorzędnych, słabych i silnych punktów obu stron, oczekiwań stron, propozycji oferty wyjściowej, kolejnych ofert i propozycji, „wymiany coś za coś", oczekiwań maksymalnych, oczekiwań minimalnych - tzw. punktów oporu, spodziewanej argumentacji, punktów spornych i konfliktowych. Ponadto kalkulacji wartości poszczególnych rozwiązań, przewidywanych kosztów i zysków obu stron, pierwotne wersje materiałów i dokumentów, podziału ról w zespole (o tych elementach poniżej). O samym przebiegu negocjacji, pisze w innym miejscu.

Kalkulacja wartości rozstrzygnięć negocjacyjnych

Każda ze stron potencjalnego porozumienia lub kontraktu, niezależnie od drugiej dokonuje własnej kalkulacji strat i zysków. Warto więc przekalkulować dokładnie własne koszty poszczególnych rozwiązań, oraz spodziewane zyski. Potrzebne jest to zwłaszcza przy skomplikowanych zagadnieniach, chodzi o to aby w trakcie rozmów nie używać zbyt często kalkulatora lub nie robić przerw na kolejne wyliczenia. ponadto nie należy pokazywać zbyt otwarcie, że coś musimy wyliczać. Istotne jest to, aby być przygotowanym na różne propozycje i samemu dysponować różnymi rozwiązaniami. Istotnym jest również umiejętność liczenia kosztów alternatywnych. Na przykład czy mam sam malować mieszkanie, tracąc na to tydzień czasu czy też wynająć kogoś i zapłacić 1000 zł. Czasem pojawia się oczekiwanie aby obustronne korzyści były równe bo wtedy jest „sprawiedliwie", w rzeczywistości takie rozwiązania są mało prawdopodobne. Zupełnie patologicznym zaś jest zastanawianie się ile to na danej transakcji zarobił mój partner, ważne jest bowiem ile to my zarabiamy, czy to dla nas jest korzystne lub nie. Należy pamiętać, iż postrzeganie wartości tych samych przedmiotów przez różne osoby nie musi być takie same. Obrazując to na przykładzie. Pan Jan ma pusty plac, którego w żaden sposób nie wykorzystuje, tym samym z samego faktu posiadania nie uzyskuje on żadnych korzyści, dodatkowo zaś ponosi on wydatki związane z opłacaniem podatku od nieruchomości. Tymczasem pan Zenek prowadzący na sąsiedniej posesji hurtownię materiałów budowlanych wynajmuje dodatkowy plac składowy w odległości 10 km, płacąc 500 zł miesięcznie. Dla pana Zenka ten plac może przedstawiać dużą wartość, np. 1000 zł miesięcznie. Widzimy więc, że oferty lub ustępstwa jednej strony nie muszą być postrzegane przez drugą jako równie zyskowne bądź kosztowne.

Opracowanie materiałów i przygotowanie argumentów negocjacyjnych

Materiały

Idąc na spotkanie negocjacyjne należy dysponować pewną liczbą gotowych już materiałów. Sprawia to, iż jesteśmy postrzegani jako lepiej przygotowani a więc i zainteresowani, pozwala uniknąć straty czasu, jak również jeśli tego chcemy pozwala łatwiej narzucić proponowane przez siebie rozwiązanie. Jako typowe materiały których przygotowanie jest konieczne można wymienić : projekt umowy lub porozumienia, opis produktu lub usługi, dane i parametry techniczne, kalkulacje kosztów, informacje o firmie. Nie należy chyba specjalnie wyjaśniać, że większość tych dokumentów trzeba przygotować w kilku wersjach w zależności od przyjętych wariantów rozmów w poszczególnych scenariuszach.

Argumenty

Przed przystąpieniem do negocjacji należy sformułować listę argumentów, z jakich będziemy korzystali chcąc przekonać partnerów do naszych propozycji. Argumenty jakich będziemy używać powinny być rzeczowe, konkretne, podkreślające mocne strony naszej oferty. Formułując określone stwierdzenia trzeba robić to tak aby nasz kontrahent widział korzyści jakie osiągnie z proponowanego przez nas rozwiązania. Przygotowując je należy pamiętać do kogo będą one kierowane. Powinny być one dopasowane do stylu myślenia i postępowania drugiej strony, nie bez powodu wcześniej była mowa o gromadzeniu informacji o ludziach. Argumenty jakich używa się w negocjacjach można podzielić na dwie zasadnicze grupy, racjonalne - poparte dowodami odwołujące się do rozumu, emocjonalne - odwołujące się do uczucia. Na co dzień oba typy argumentów występują łącznie. Emocjonalne bardziej pobudzają do uczestnictwa w rozmowie lub dyskusji, wywołują silniejsze emocje, bardziej angażują, są lepiej zapamiętywane. Racjonalne bardziej przekonują, lepiej budują autorytet lub opinię, są udokumentowane wyliczeniami, sprawiają wrażenie obiektywnych. Wydaje się, że w negocjacjach więcej miejsca należy poświęcić argumentom racjonalnym.

Zespół negocjatorów

Z różnych względów często mamy do czynienia z sytuacją, że nie możemy prowadzić negocjacji w pojedynkę, w takich wypadkach należy stworzyć odpowiedni zespół. Istotnym jest więc dobór uczestników owego zespołu oraz podział zadań między nimi. Najistotniejsze jest to aby zespół był grupą dobrze się rozumiejących, zgranych i chcących współpracować ze sobą osób. Nie można pozwolić sobie na to aby poszczególne osoby miały inny punkt widzenia, lub inną koncepcję prowadzenia rozmów. Zupełnie niedopuszczalne jest realizowanie osobistych celów. Istotną sprawą jest podział ról w zespole. Wyróżniamy trzy typy ról: merytoryczne, specjalistyczne i taktyczne.

Role merytoryczne w negocjacjach

Role merytoryczne wynikają z podziału pracy i rangi oraz zakresu kompetencji poszczególnych osób. Są to takie role jak kierownik zespołu, sekretarz, analityk danych. Kierownik zespołu - przewodniczący jest odpowiedzialny za całość negocjacji, prawidłowy ich przebieg i realizację celu. To on rozdziela zadania i dokonuje ostatecznej akceptacji proponowanych ustaleń. Powinien cieszyć się szacunkiem pozostałych osób i posiadać odpowiedni autorytet. Sekretarz dba o sprawy formalne takie jak terminy, miejsce, kompletuje materiały, notuje poszczególne ustalenia. Analityk danych zbiera i analizuje przedstawiane propozycje i oferty drugiej strony. Ocenia korzyści i straty wynikające z poszczególnych propozycji. Wyjaśnia niejasności i niezgodności.

Role specjalistyczne w negocjacjach

Role specjalistyczne pojawiają się wtedy kiedy uczestnicy rozmów nie posiadają wystarczających umiejętności lub nie są w pełni kompetentni w niektórych dziedzinach. Najczęściej występujące role specjalistyczne to np. prawnik, finansista, tłumacz. Ich zadań nie trzeba tłumaczyć.

Role taktyczne w negocjacjach

Role taktyczne związane są ze sposobem prowadzenia rozmów, niektórzy nazywają je manipulacyjnymi, ich występowanie zależy od chęci stron i przyjętej taktyki postępowania. Do najpopularniejszych z nich zaliczają się „miły gość" i „wredny facet". Jeden z nich jest miły i jest za, robi wszystko aby dojść do porozumienia. Drugi z nich jest nastawiony niechętnie i dąży do zerwania rozmów. Oczywiście jest to wszystko umówione, ta gra nastawiona jest na uzyskanie korzystniejszego wyniku rozmów, lub wymuszenie ustępstw na drugiej stronie.

Copyright (c) 2001 PIOTR W. WIŚNIEWSKI
Udziela się zezwolenia na kopiowanie, rozpowszechniania i modyfikację tego dokumentu zgodnie z zasadami Licencji GNU Wolnej Dokumentacji w wersji 1.2 lub dowolnej późniejszej wersji opublikowanej