Jak rozmawiać strategicznie z dłużnikami
- Szczegóły
- Paweł J. Dąbrowski
W jednej z wielu interesujących dyskusji wśród kadry menadżerskiej, które prowadzi Klub Dyrektorów Finansowych Business Dialog pojawił się nie tak dawno wątek „jak rozmawiać z dłużnikami”?
No właśnie, „JAK???”, gdy dłużnicy mówią – pomóżcie nam, bo przecież jak wyjdziemy z dołka to spłacimy i stare zadłużenie, i będziemy dalej od Was kupowali… To przecież win-win! Czy jednak? Czy nie grozi nam, że zaczniemy, jak to mówią Anglosasi „throwing good money after bad?
Problem jest o tyle interesujący, że łamie dominujący w akademickiej dydaktyce schemat, że „win-win to dobra rzecz” i pokazuje, że negocjacje to nie tylko „sztuka komunikacji”, że analiza strategiczna też jest niezbędnym, a w takich przypadkach kluczowym elementem. I o tyle ważny, że stawką często jest przeżycie firmy – nie tylko klienta, ale – w dalszej perspektywie – również wierzyciela… No, więc, jak?
Trzeba dokonać systematycznej analizy szans przetrwania firmy-dłużnika, która pomoże nam odpowiedzieć sobie na pytanie czy mamy do czynienia:
- Z firmą, która ma przejściowe trudności, i której warto pomóc
- Z firmą, która skazana jest na porażkę i tylko przedłużać będziemy agonię
- gdzieś pomiędzy takimi przedsiębiorstwami – gdzie mieszczą się i firmy które są „w złym sektorze”, a mają dobry pomysł i strategie przełamania impasu, i takie, które mimo sprzyjających okoliczności marnują swoje szanse..
Po pierwsze – faza cyklu życia sektora... Czy jest to sektor wymierający, czy przeciwnie rosnący? Jeśli – powiedzmy – dostarczalibyśmy śrubek producentowi magnetofonów szpulowych w epoce wchodzących kaset to szansa „wyjścia z dołka” była by mizerna...
Po drugie – konkurencja wewnątrz sektora. Rozwój wielu branż ma charakter cykliczny – w epoce koniunktury (czy zbyt małej podaży) pojawia się wielu nowych graczy, a dotychczasowi rozbudowują swój potencjał. Po chwili okazuje się, że łączne moce produkcyjne są już zbyt duże jak na potrzeby rynku, i część z istniejących firm musiała by się wykruszyć…
Po trzecie – strategia firmy. Są firmy, które w najtrudniejszych warunkach potrafią znaleźć wyjście z sytuacji. Amerykańscy eksperci z zachwytem opisywali strategię Stoczni Szczecińskiej, gdy w epoce wielkich przemian, dokonano tam fantastycznego przeobrażenia firmy uwikłanej w dostawy dla niewypłacalnego klienta, cierpiącej na ogromne przerosty kadrowe, na producenta nowoczesnych kontenerowców. Szkoda, że tę wspaniałą robotę zmarnowali zawistni politycy... Ale – wracając do rzeczy...
Jeśli więc, np. jesteśmy dostawcą mięsa do siedmiu restauracji w miasteczku, w którym jest miejsce tylko na cztery, to musimy dokonać selekcji; która z nich ma „to coś”, co pozwoli przetrwać w trudne czasy… Co warte uwagi, taka właśnie sytuacja może być najlepszą okazją do wykupienia udziałów firmy, której wartość będzie w danym momencie zaniżona, a która zdecydowanie wzrośnie po okresie „odsiewu”…
Dzięki takiej strategii – wywodzącej się klasycznej analizy jakości – podziału klientów na trzy grupy A – najlepszej, C – „na straty” i B – wątpliwej, hiszpański Santander Bank zredukował czterokrotnie liczbę złych kredytów, pomagając jednocześnie tym, którzy mieli szansę wyjścia z kryzysu, a mogliby być zniszczeni przez bezmyślnie twardą politykę egzekwowania przeterminowanych należności...
Bywa też odwrotnie – jak na przykład w sytuacji inżyniera Karpińskiego, legendarnego twórcy komputera K202, który, już w nowej Polsce podjął produkcję penreaderów - ręcznych skanerów. Gdy nieuczciwy konkurent, a jednocześnie dostawca podzespołów przysyłał wadliwe partie, firma Karpińskiego wpadła w kłopoty… Niestety, finansujący go bank zastosował najprostsze, typowe rozwiązanie, siłowo egzekwując należności. Spodziewać się należy, że odzyskano jedynie niewielką ich część. A szkoda, bo bardziej kreatywne rozwiązanie byłoby korzystne i dla banku, i dla Karpińskiego i – kto wie – może i dla całej polskiej gospodarki…
Są z tego lekcje i dla kierownictw i dla związków zawodowych. W Polsce często zaobserwować można pasywne postawy kierownictwa firm, które mówią „taki jest teraz rynek”, „co możemy poradzić”, lub po prostu chowają głowę w piasek. Związki zawodowe, pozostające często mentalnie w paradygmacie „walki klasowej” przyjmują zwykle, że funkcjonowanie zakładów to tylko sprawa kierownictwa, bo „im za to płacą”, a budzą się dopiero wtedy gdy groźba zwolnień, czy likwidacji firmy jest już nieunikniona. Jeszcze gorzej, gdy akcjami strajkowymi pogarszają często już bardzo trudną sytuację firm… A często, gdy np. kłopoty zakładów wynikają z przetrzymywania należności przez urzędy skarbowe, polityczna siła związków zawodowych mogła by zdziałać sporo dobrego...
W takich sytuacjach firmy, ich pracownicy, właściciele i wierzyciele mogliby wiele skorzystać z mediacji czy profesjonalnego doradztwa negocjacyjnego? Po pierwsze dlatego, że profesjonalny mediator czy doradca dysponuje pulą wiedzy wynikającej z doświadczeń wielu innych organizacji; po drugie często emocjonalne zaangażowanie w problem utrudnia zobaczenie tego, co jest przed oczami... Po trzecie, nawet identyczne rozwiązanie zaprezentowane przez osobę trzecią, która nie jest obciążona negatywnymi emocjami, które przelewamy często na drugą stronę konfliktu może być znacznie łatwiej zaakceptowane; wreszcie, przyjęcie kompromisowej propozycji, przedstawionej równolegle obu stronom przez mediatora nie jest obciążone poczuciem „kapitulacji” czy choćby negatywnie kojarzonego ustępstwa...
BCC przygotowuje dla swoich członków ofertę doradztwa negocjacyjnego i mediacji, która może pomóc im w wyjściu z trudnych sytuacji czy wykorzystaniu pojawiających się szans na rozwinięcie wzajemnie korzystnych relacji z dostawcami i klientami...